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随着公司的扩大，法务部也越来越受到上面的重视。
领导重视了，法务部的地位当场也就提高了。
从法律事务办公室这一主管级单位，一跃而成为了经理级单位，名称也变成了法务部。
法务部的负责人更是从法务主管晋升为法务部经理，成为了妥妥的公司中层。
部门的等级提升，人员也得到了扩充，再采取原来那种轮流坐庄的方式肯定是不行了。
于是，内部分工就理所当然的产生了。
这种分工的产生，也为后来的矛盾埋下了隐患，当然，矛盾在一开始时，还并不明显。
究其原因，全部都是为了利益。
法务部内部的第一次分工，就是成立了合约和诉讼两个内部部门。
合约部基本上承担了原法务部的工作职责，负责合同的审核管理以及因为合同而产生的纠纷；而新成立的诉讼部则处理集团和下属各企业除合同之外的其他纠纷。
这种分工看上去有一定的道理，毕竟合同的审核人员对合同的理解更加的深入，发生纠纷后也更好处理。
但是，由于富氏集团法务部特殊的考核机制，这种分工还是让两个部门之间产生了隔阂。
富氏集团法务部的考核机制有什么特殊的地方吗？
说白了，就是工作效果与利益挂钩。
按照考核办法，每一名法务人员都有一个初始分值。然后在工作过程中，根据其工作成果进行相应的加减分。
以合同审核为例，如果一个月中，法务人员审核的合同没有被发现有重大错误，则会被加上一定的分数；如果被发现有重大错误，每发现一次，也会被减去一定的分数。
而分数，则直接关系到绩效工资的高低。
按公司规定，每一分都代表着好几十块钱呢。
诉讼业务也是同样的方法，打赢一场必输的官司加几分，打赢一场必赢的官司加几份，打输一场必赢的官司扣几分等等，都有明确的标准。
这一考核标准，显然对诉讼业务部门的人员是不利的，因为他们只有诉讼业务可做，而合约部门的人即可以审合同，还可以做诉讼。
正是如此，诉讼部门对于合约部门这种多拿多占的行为，当然就会产生不满了。
如果说这还只是不满的的话，那么，后来的一改激励措施，更是加剧了这种不满，甚至到了对抗的地点。
后来，公司经过调研，同时也为了提升诉讼案件的胜诉率（这里的胜诉指的是达到诉讼目的，包括起诉获得支持和被诉时减少损失两种情况），对于办理诉讼案件的法务人员，按其追回的损失或者减少的损失数额为基数，给予一定比例的奖励。
这一政策看上去应该对诉讼业务部更有利有些才对，他们毕竟只有诉讼业务可办。
但不要忘了，合同纠纷的标的才是最大的，这项考核一执行起来，合约业务部立刻成了最大的赢家。而诉讼业务部门则只能在一旁冒酸水儿了。
这种状态一直持续到了原诉讼业务部的主管晋升为法务部经理的那一天。
在诉讼业务部的主管成为法务部经理后，为了给手下争取利益，这位新晋升的经理，就拿需要统一诉讼业务为由，将原本由合约部承办的合同类诉讼事务，全部转由诉讼业务部门负责。
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